在现代企业中，人事测评活动已经成为提升组织效能、促进员工发展和改善工作环境的重要工具。然而，随着企业规模的扩大和组织结构的复杂化，不同部门或团队之间往往存在明显差异，这就要求人事管理者在设计和实施人事测评活动时，要特别注意如何平衡这些差异，以确保测评结果的公正性和有效性。

首先，我们需要明确什么是“在”这个词。在这里，“在”可以理解为“属于”、“位于”或者“包含”。因此，“什么就是在人事测评活动中”，可以解读为探讨那些是指向的人才评价标准、流程或者方法，在这些标准、流程或者方法之下进行的人才评价与选拔。换言之，是关于人的能力、绩效以及潜力等方面的一系列操作。

接下来，我们来探讨如何处理不同部门或团队之间的差异性。这是一个非常复杂的问题，因为每个部门都有其独特的地位、职责以及文化背景。例如，销售部可能更注重业绩目标，而研发部则可能更多地关注创新能力；生产线上的工人们可能更看重工作效率，而行政支持团队则可能更强调服务质量。

为了解决这一问题，我们需要采取一些策略：

明确目标：首先要确定所有参与人员共同努力追求的是一个清晰且一致的目标，这样才能避免因为不同的偏好而引起分歧。

设计多元化的考核体系：考量到不同部门各自所面临的情况，可以设定多种不同的考核指标，使得每个部门都能根据自己的实际情况来制定相应的措施。

提供培训机会：通过提供相关培训，让员工了解其他领域的情况，从而增进彼此间的情感联系，并提高跨领域沟通协作能力。

促进跨界交流：鼓励不同部门之间开展交流会，让他们分享经验，同时也能够让他们了解彼此所面临的问题，从而找到共通点并共同解决问题。

实施平衡激励机制：给予优秀表现者的奖励，同时也要对不尽如人意的地方进行适当调整，以达到激励效果，但又不会造成不公平现象发生。

加强领导作用：领导者应当成为推动这种文化变革过程中的关键角色，他们应该倡导一种包容性的工作环境，并通过自己的行为影响他人的行为模式。

持续监控与反馈：不断检查并修正既定的计划以适应不断变化的情况，同时收集反馈信息以进一步完善措施，使得整个系统更加健全、高效，有助于减少由于误解导致的问题出现。此外，还要对结果进行分析，以便从中学习经验，为未来的决策提供依据。这样做不仅能够帮助我们更好地理解当前状态，也有助于我们预见未来趋势，从而做出更加精准有效的人才选拔决定。

综上所述，对待不同部门或团队之间差异性的处理是一项复杂但至关重要的心理学挑战，它涉及到组织文化建设、人才培养政策制定乃至日常管理实践的一系列细节层面的调整。在这个过程中，每个人都扮演着不可替代角色的角色，只有充分利用这些资源，加强内部沟通与合作，最终才能实现真正意义上的整体协同与高效运行。这也是为什么说，无论是在哪一个行业领域，都必须始终坚持把握住这份对于"什么就是在"这样的深刻理解，以及基于此去塑造最佳的人资开发路径和最优化的人力资源配置方案，即使是在如此繁琐且细腻的事情上也不例外。